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Formation, Audit & Conseil 28 oct. 2021 09:57:33

Comment aider vos managers à passer de l’intention à l’action, en prévention

Chaque manager souhaite que tous ses salariés rentrent en bonne santé à la maison. Pourtant, alors qu’ils sont souvent dans la même entreprise, dans la même configuration, ils n’agissent pas de la même façon pour atteindre cet objectif. Il convient de se demander pourquoi. 

Nous constatons fréquemment que ce qui est demandé au manager est de l’ordre de l’ambition, de l’objectif. Lorsque nous intervenons dans des entreprises pour réaliser des diagnostics ou pour travailler sur l’amélioration de la santé et de la sécurité, nous nous intéressons toujours aux actions des managers. Ce qui nous intéresse, c’est qu’ils aient conscience de ce qu’ils réalisent concrètement. Cela ne concerne donc pas seulement ce qu’il y a d’inscrit dans le système de management.

Il est, en effet, courant de constater que les managers, quel que soit leur niveau, ont des difficultés à décrire leur contribution pour améliorer la sécurité de leurs salariés. Par exemple, lorsque nous demandons, en entretien, à un manager de proximité quel est son rôle pour permettre à ses salariés de rentrer en bonne santé à la maison, il répond, dans plus de 90 % des cas, que son rôle est de réagir en cas d’écart et de faire respecter les règles.

Nous l’interrogeons alors pour lui demander quand il est intervenu en cas d’écart et quelles règles il a souhaité faire respecter. La réponse diffère mais elle tient, généralement, en ces termes : « en fait, ici, les gens respectent pas mal les règles » ou bien « je ne me rappelle plus mais franchement, je fais gaffe » ou bien encore « c’était la semaine dernière, un de mes salariés ne portait pas ses gants ». Vous le comprenez bien : même en intervenant une fois par semaine, ce n’est pas assez fréquent. À ce rythme-là, chaque salarié n’est interpellé que deux fois par an ! Le manager est convaincu que le niveau de sécurité de son équipe correspond à ce qui est nécessaire. Il souhaite profondément qu’aucun de ses salariés n’ait d’accident et il est intimement persuadé de faire suffisamment respecter les règles de sécurité.  Cependant, faire respecter les règles est un objectif trop vague. Chaque salarié peut l’interpréter à sa manière. De plus, tous les managers n’attribuent pas la même valeur à cette notion. Selon l’importance que revêt la sécurité dans l’échelle des valeurs du manager, le nombre d’interactions entre ce dernier et ses salariés sera plus ou moins important.

Comment accompagner les managers de proximité efficacement

Pour servir cet objectif, il est fondamental d’accompagner les managers et les aider à transposer les ambitions comme, par exemple : faire respecter les règles par le biais d’actions managériales très précises et concrètes, telles que : intervenir chaque jour sur le terrain soit pour valoriser une bonne pratique soit pour réagir en cas d’écart ; puis lors du brief du lendemain, évoquer, avec l’équipe, les points de valorisation ou de réaction qui auront été détectés sur le terrain.

Ainsi, le brief quotidien est utilisé de façon très simple et rapide pour parler de sécurité, concrètement, en lien avec les actions mises en place le jour précédent.

Ce que nous venons d’évoquer sur l’objectif de faire respecter les règles se retrouve en fait pour chacune des thématiques de prévention. Nous pouvons prendre un autre exemple comme l’accueil d’un nouvel entrant. Nous pouvons demander aux managers : « lorsqu’un nouvel arrivant débute dans l’entreprise, que faites-vous pour éviter qu’il ne se blesse ? » Vous constaterez alors que si vous posez la même question à cinq managers différents, les réponses seront souvent bien différentes. Concrètement, il est nécessaire de détailler le déroulé des actions liées à l’accueil et à l’intégration du nouvel arrivant. Le piège, sinon, sera que chaque manager assure un accueil correspondant à sa propre notion de la sécurité.

Aider les managers intermédiaires à diffuser concrètement la politique de l’entreprise

Bien entendu, ce qui est vrai pour les managers de proximité se retrouve - et souvent, de façon encore plus marquée – chez les managers intermédiaires.  

Lorsque nous demandons aux managers intermédiaires comment ils contribuent au développement de la culture sécurité de leur entreprise, ils répondent parfois : « je diffuse la politique de l’entreprise » ou bien « je m’assure du bon déploiement » ou encore toutes sortes de phrases de ce genre qui dénotent des ambitions mais pas des actions. Ces objectifs ne sont pas assez concrets pour que les actions soient efficaces sur le terrain.  

Chaque manager intermédiaire a le sentiment de « diffuser » la politique d’entreprise alors qu’il n’a pas déterminé précisément le temps à y consacrer ni le nombre d’actions nécessaires pour servir cette ambition. Ainsi, chaque manager « diffuse » à la hauteur de ce qu’il estime être nécessaire.

Ce n’est pas suffisant et c’est la raison pour laquelle nous accompagnons des entreprises pour améliorer l’efficacité de leurs actions. En effet, si l’on souhaite véritablement s’assurer du bon déploiement de la politique d’entreprise, il faut traduire les ambitions en actions précises.

Si l’on prend l’exemple du déploiement des ¼ d’heure sécurité, la contribution des managers intermédiaires est parfois dérisoire. Les managers de proximité sont souvent livrés à eux-mêmes. Pourtant, « diffuser » la politique de l’entreprise passe bien par là.

Il faut donc préciser leur rôle dans l’accompagnement en détaillant, par exemple, que les managers intermédiaires doivent s’assurer des points suivants :  suivre la quantité des ¼ d’heure réalisés ; s’assurer que les salariés sont régulièrement présents ; s’assurer de la qualité en allant, chaque mois, accompagner un de ses managers de proximité lors de l’animation.   

Autrement dit, l’ambition se traduit en actions précises : d’une part, un suivi en quantité au moyen de la comptabilisation des actions et, d’autre part, un suivi en qualité via le coaching des actions du manager inférieur.  

Comment assister le comité de direction à atteindre ses objectifs en prévention

De même, si l’on remonte le niveau hiérarchique et que l’on atteint le comité de direction, nous constatons également que la prévention se décline souvent en belles intentions mais assez peu en actions concrètes.

Dès lors, il est fondamental d’accompagner les comités de direction pour qu’ils puissent réellement se rendre visibles en prévention. Encore une fois, il s’agit de transposer leurs ambitions en actions adaptées à leur niveau de compétence, à leur niveau hiérarchique et surtout les assister pour que la qualité des actions menées soit la meilleure possible. À titre d’exemple, avant de réaliser une visite sécurité, un membre de comité de direction doit, au préalable, avoir été accompagné par une personne compétente en la matière afin d’éviter de tomber dans les nombreux pièges de la visite.

Nous attirons votre attention sur le fait que pour vos managers, la prévention représente fréquemment une valeur très vague, un état permanent, une envie globale. Or, selon Pierre Reverdy, « il n’y a pas d’amour ; il n’y a que des preuves d’amour ». De même, en prévention, nous pouvons affirmer : « il n’y a pas de prévention ; il n’y a que des actions de prévention ». Ainsi, notre rôle de préventeur est d’aider les managers à transposer la prévention en actions concrètes, visibles et récurrentes.

> Nos conseils

  • Clarifiez les actions concrètes de chaque niveau de management : cela permettra à chaque manager de bien connaître ce que l’on attend de lui.

Exemples d’actions mises en place par un chef d’équipe : animer un brief par semaine ;  animer un quart d’heure sécurité par mois ; assurer les accueils sécurité ; participer aux analyses d’accident ; faire remonter, avec son équipe, une anomalie par semaine.

  • De plus, pour que cela fonctionne, il faut : définir clairement la méthode de chaque action ; apporter les bons outils pour chaque action ; suivre si cela a été effectué : quantité, rythme, etc. ; former régulièrement les managers aux actions ; apporter un suivi qualitatif par du coaching des managers supérieurs.

Photo illustration (c) Getty Images

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